老牌廚具品牌喜特麗，侯振寬交棒給侯劭諺

為何他接班後，老媽抱怨：我被兒子Fire掉了！

文 / 李建興、實習記者白育綸   攝影 / 陳之俊   2019-01-03


喜特麗國際董事長侯振寬（左）和他的兒子、擔任總經理的侯劭諺（右）。

「會這麼早交棒給兒子，還不是因為我辯不贏他！」在台灣廚具、熱水器界占有一席之地、今年63歲的喜特麗董事長侯振寬，說到為何早早交棒給兒子侯劭諺，語帶詼諧地說。

他透露當2016年決定交棒時，身邊的企業家朋友紛紛勸阻：「不能全放手，這樣你在家族、公司會沒地位啦，只能交『手頭』，不能交『後頭』，財務大權應該握在手裡。」

沒想到，侯劭諺完全不給爸爸三心兩意的時間，硬起來對爸爸說：「印章、簿子通通交出來，否則不算真的交班。」

侯劭諺解釋，我很清楚，這家公司30年後要負責的人是我，既要完全執政，就要完全負責！

出乎意料的是，侯振寬竟然被兒子說服，在他61歲那年，完全將棒子遞給兒子，雖還掛名董事長，卻鮮少進公司。

喜特麗歷經第一代白手起家，從維修、代理，發展為僅次於櫻花、林內的第三品牌，其實還有許多需要改革的地方。侯劭諺回憶剛回家工作時，對上一輩的老式管理，怎麼看都不順眼，更遑論研發、品保部門。

「當時我們的研發和品保部門竟然在一起，叫『研保部』，」侯劭諺語高八度，研發和品保是同一主管，這不是球員兼裁判嗎？連管理學的101（最基礎的準則）都沒弄懂！

理工背景的侯劭諺如連珠砲似地抱怨爸爸交給他的事業：「在他（爸爸）創業的時代，是黑手，拿汽車業來比諭，爸爸就像汽修科畢業，現在市場上需要的人才已經要會空氣動力學，他卻只會賣便宜又大碗的產品。」

除了組織系統，人事也讓他煞費苦心。

當初媽媽和爸爸一起創業，一路主導財務和採購部門，然而當侯劭諺接班時，她卻一直放不下，更對兒子的新政不以為然。

在他大力推動ISO時，有一次，侯媽媽竟然跟大家說，「ISO，就是礙手礙腳，三兩天就有人來檢查，根本不需要。我非常不能認同！」

在父子苦口婆心勸退後，侯媽媽才勉為其難交出印信，但她仍三不無時對姐妹淘發牢騷，「我是被兒子Fire掉的！」

好不容易說服媽媽不再管事，事情卻還沒完，「當時還有負責採購的主管，同時兼任生管，有我媽媽的影子，像是她的『餘黨』！」侯劭諺經過兩年調整，才漸漸稀釋老臣兵權，挖來自己的團隊。

如今，侯劭諺進入喜特麗已六年，終於有整層樓的研發部門、導入現代化的管理，挨過轉型陣痛期，建立平準化、ERP等生產模式。

「放手讓兒子革新，他總說我沒有在外人面前稱讚他，其實，我真的覺得劭諺蠻有能力的……。」訪問中，侯振寬的溫情告白還沒說完，已被侯劭諺打斷：「我哪有這樣講！」

好幾次父親的感性呼喚，變成父子倆無傷大雅的鬥嘴，記者在旁笑成一團，侯劭諺不時跳出來澄清，而溫順的侯振寬總在討論中，默默讓出話語權。

會有如此默契，除了爸爸的退讓，也少不了兒子對上一代的體諒。

侯劭諺談起接班前的訓練時表示，我家不是走雲端的人，沒有讀貴族學校，小時候吃三重天臺對面的里約西餐廳，一客要價400多塊，非常貴，爸爸嚇到，就點了兩客給我跟弟弟，自己趴著睡覺，我都記得這些事。

直到侯劭諺回家裡幫忙，回想起來才知道，當時家裡真的吃不起。侯振寬也說，當初公司規模還不大，曾經為了交貨，不好意思麻煩員工，夫妻倆組裝到天亮。

侯劭諺明白，爸媽的經營方式，以現代的眼光看，雖然過時，但都是為了公司好。他對經營公司還是會擇善固執，但會多聽爸爸的意見，從長計議，一如越南投資案、收購排油煙機公司，爸爸一開始反對，但在侯劭諺主導下，仍如火如荼進行。

直至有一天，侯振寬忍不住問兒子：「越南狀況怎麼樣？」侯劭諺知道，從沒答應投資越南的爸爸，心裏已默許。

環顧董事長室，一塵不染，不太有辦公的痕跡，連企業形象海報也是創業早期的slogan，辦公桌旁整齊排列20張以上的A4大鑲金相框，是出遊的合照。侯振寬說：「交棒後，我只剩下決定一件大事：負責帶經銷商出國玩，一年三次，全由我決定去哪。」

侯振寬搔搔頭，面對兒子的強勢，語氣有些無奈，但憨厚的他沒有半句怨言，眼裡還有一絲驕傲。

喜特麗小檔案 成立：1996年自創品牌 主要產品：熱水器、烘碗機等廚房電器 溝通習題： 1.在新人接棒後，如何導入新的管理方法，說服元老 
                   2.面對成功的創業家一代，二代如何拿捏溝通尺度 
本文來自《遠見雜誌》網站：https://www.gvm.com.tw/article.html?id=55534